AT&T e Time Warner: cosa può andare storto?

Come un grosso accordo di fusione nel ramo mediatico è finito così male così rapidamente

The New York Times Sunday Business, di James B. Stewart, pag. 4

Poco dopo che nel 2018 un’ampia vittoria in tribunale ha spianato la strada all’acquisizione di Time Warner da parte di ATeT per un valore di 100 miliardi di dollari, John Stankey, direttore operativo di ATeT e neo amministratore delegato di Warner Media, ha convocato i suoi migliori dirigenti di Warner Media a una riunione presso il Time Warner Center, vicino a Columbus Circle. Tra loro c’erano Kevin Tsujihara, responsabile dello studio cinematografico Warner Bros, Richard Plepler, responsabile della HBO e Jeff Zucker, amministratore delegato della CNN. Stankey ha consegnato loro un documento dattiloscritto intitolato “Cadenza e stile operativo” e si è seduto mentre lo leggevano. Il promemoria era di due pagine, a spaziatura singola, e il silenzio si è protratto per un tempo che è sembrato straziante. Il documento, recensito dal New York Times, spiegava loro come approcciarsi e interagire con il loro nuovo capo. Abituati com’erano a inviare e-mail, messaggi o telefonate al precedente amministratore delegato di Time Warner, Jeff Bewkes, praticamente a qualsiasi ora del giorno e della notte, una simile direttiva non si era mai rivelata necessaria. Tra i dettami di Stankey: 30 minuti era la durata “predefinita” delle riunioni, il sabato era riservato al “tempo di qualità” con la sua famiglia e si aspettava di essere a casa per cena entro le 18:30 o le 19:00. “La mia routine è importante per me”, ha scritto Stankey. Sebbene “non mi piacciano molto le presentazioni formali e PowerPoint, mi piacciono i brevi schemi e i riferimenti ai documenti di lavoro”, ha spiegato Stankey. “Preferisco riservare le presentazioni più formali a momenti di importanza fondamentale. Investirò per far sì che i messaggi siano corretti e articolati quando è importante e ha l’opportunità di spostare una questione di rilievo”.

Pochi dettagli sono stati trascurati: “I documenti digitali sono preferiti”, ha scritto Stankey, “con il formato PDF come standard minimo”. Curiosamente, vista la loro presenza in una sala conferenze al 12° piano, ha aggiunto: “Non sono un grande fan delle riunioni. Una buona riunione è mirata, ha un numero ridotto di partecipanti responsabili e si conclude con l’adozione di decisioni”. Quando tutti hanno finito di leggere, Stankey ha chiesto se era stato chiaro. Nessuno ha detto nulla. Ma in seguito ci fu una raffica di messaggi pieni di parolacce. Meno di quattro anni dopo, tutti e tre i dirigenti della Warner erano stati sostituiti. E poi Stankey se ne andò. Quanto poteva andare male? Quando nell’ottobre 2016 è stato annunciato l’audace megadeal di ATeT per l’acquisto di Time Warner, che combinava le reti a banda larga e wireless di ATeT con i contenuti di Time Warner, molti analisti e investitori hanno esultato. Hanno apprezzato la promessa di eliminare l’intermediario via cavo e di consegnare l’intrattenimento direttamente ai televisori, ai computer portatili e ai telefoni delle persone. Con Hillary Clinton apparentemente pronta a diventare il prossimo presidente, il panorama normativo sembrava favorevole. Pur riconoscendo di non sapere quasi nulla di Hollywood, i dirigenti di ATeT avevano alle spalle dirigenti di comprovata esperienza nel settore dell’intrattenimento che gestivano le divisioni di Time Warner. Pensavano di poter portare il vasto archivio di dati sui consumatori di ATeT – persino l’intelligenza artificiale – al compito, notoriamente incerto, di dare il via libera a film e spettacoli televisivi. ATeT e il suo amministratore delegato, Randall Stephenson, erano ampiamente ammirati come maestri del consolidamento. ATeT stessa era il prodotto di molte acquisizioni di successo, a partire dalle compagnie telefoniche regionali Bell. Come ha recentemente ricordato Gary Ginsberg, responsabile delle comunicazioni di Time Warner: “Questa era ATeT! Quanto potevano sbagliare?”.

Meno di quattro anni dopo la fusione, ATeT abbandonò la sua grande iniziativa. Ha scorporato le sue attività di Warner Media e ha ceduto il controllo della gestione a Discovery. La nuova società, Warner Bros. Discovery, si è accollata 43 miliardi di dollari di debiti di ATeT, mentre gli azionisti di ATeT hanno mantenuto il 71% della società, una quota che vale meno di 20 miliardi di dollari. Ciò equivale a una perdita di circa 47 miliardi di dollari per gli azionisti di ATeT, sulla base dei 109 miliardi di dollari di valutazione dell’accordo al momento dell’annuncio. Un portavoce di ATeT, Fletcher Cook, ha contestato questo calcolo. Ha detto che il valore dell’accordo alla chiusura era di 100,3 miliardi di dollari: E che l’analisi di ATeT non tiene conto della vendita delle attività di Warner e dei flussi di cassa generati mentre ATeT era proprietaria di Warner Media. “In base a qualsiasi misura informata, la nostra proprietà di Warner Media è stata accrescitiva”, ha dichiarato. L’acquisizione di Time Warner da parte di ATeT non è certo la prima operazione andata disastrosamente male: la fusione di Time Warner con AOL nel 2000 ha portato a una svalutazione di 160 miliardi di dollari. Ma poche fusioni aziendali hanno suscitato le passioni, i risentimenti e il dito puntato come la breve proprietà di Time Warner da parte di ATeT. Agli occhi degli ex dirigenti di Time Warner, una vibrante cultura di energia creativa e di successo coltivata per decenni è stata distrutta in pochi mesi. Le cancellazioni dell’ambiziosa piattaforma di streaming di notizie CNN+, del film da 90 milioni di dollari “Batgirl“, quasi ultimato, e della serie HBO “Westworld“, acclamata dalla critica, hanno lasciato Hollywood sconvolta e suggeriscono quanto la gestione della Warner sotto ATeT sia uscita dai binari.
(Continua sul New York Times Sunday Business)