Marco Giordani, Mediaset: Impossibile combattere contro Amazon e Netflix

Marco Giordani: «La battaglia contro Amazon e Netflix è senza speranza»

Der Spiegel, pagina 80, di Isabell Hülsen e Anton Rainer.

Signor Giordani, quando ha guardato per l’ultima volta la televisione tedesca?

L’ultima volta che sono stato in Germania in un hotel. La mattina, nella hall di ProSiebenSat.1, e la sera in hotel.

Che cosa ha guardato esattamente?

Francamente non me lo ricordo. E la lingua tedesca è un ostacolo per un italiano. Ma sicuramente sembrava di alta qualità e non molto diverso dal resto d’Europa.

E cosa c’era di così attraente nel fatto che lei voleva assolutamente possedere quasi il 25% di ProSiebenSat.1?

È una lunga storia. Ci siamo resi conto qualche anno fa che abbiamo bisogno di un consolidamento nel mercato europeo dei media se vogliamo avere una possibilità di crescita. Tutto ciò che ci circonda è globale: i nostri concorrenti, i produttori, i diritti calcistici, i formati televisivi e, in qualche misura, gli spettatori. Come azienda locale, tuttavia, abbiamo difficoltà a competere.

Qual è il vantaggio di una quota di minoranza?

Come sapete, Mediaset Italia detiene da anni una partecipazione di maggioranza in Mediaset Spagna. Abbiamo gestito entrambe le società in modo molto indipendente per molto tempo, ed è stata la cosa giusta da fare. Ma quando abbiamo voluto fondere i servizi di streaming in entrambi i Paesi per risparmiare sui costi, entrambi hanno difeso la loro tecnologia, ciascuno si è aggrappato al proprio patrimonio. Era chiaro che avevamo bisogno di una soluzione europea. Un anno fa abbiamo quindi deciso di fondere le due società sotto il nome di Media for Europe.

Ma, ancora una volta, perché allora il 25% di ProSiebenSat.1? Né il management né gli azionisti sanno esattamente cosa intendete fare con la vostra quota.

Abbiamo preso una partecipazione nella società perché non può esserci consolidamento in Europa senza la Germania, il paese più importante del mondo. Il mercato televisivo del continente. E quindi non senza ProSiebenSat.1.

Quindi l’obiettivo è una fusione?

Non vogliamo imporre una strategia al management, né vogliamo combatterla. Forse il management di ProSiebenSat.1 ha una propria idea da dove dovrebbe venire la crescita futura. Siamo aperti alle discussioni.

Il CEO di ProSiebenSat.1, Max Conze, recentemente licenziato, non ha trovato la vostra idea particolarmente attraente.

Conze voleva che ProSiebenSat.1 rimanesse indipendente e cooperasse con altre emittenti europee quando necessario. Ma ci abbiamo provato per sei anni, in una “Alleanza europea per i media” sciolta, alla quale partecipano anche altre emittenti televisive in Europa. A parte alcuni incontri di lavoro, finora non sono state trovate soluzioni significative.

Rainer Beaujean, il successore di Conze, è più aperto ai vostri progetti?

Non gli ho ancora parlato nella sua nuova funzione. E al momento non è previsto alcun incontro.

L’idea di un gruppo paneuropeo di radiodiffusione è già stata presente in ProSiebenSat.1. È successo 13 anni fa e ha fallito in modo spettacolare. La maggior parte delle partecipazioni estere sono state rivendute. Cosa vi rende così sicuri che l’idea sia migliore oggi di quanto lo fosse allora?

Il nostro business era molto più facile allora. Abbiamo prodotto localmente e trasmesso in modo lineare, la cooperazione paneuropea non era necessaria. E fino a cinque anni fa non c’era bisogno di un servizio di streaming per avere successo. Oggi, ad esempio, dobbiamo raccogliere e gestire enormi quantità di dati, la tecnologia è costosa. Amazon e Netflix lo stanno facendo a livello globale e con successo. Se vogliamo resistere a questo, dobbiamo lavorare insieme.

Sembra un tentativo piuttosto disperato di sfidare i giganti dello streaming americano. Non è troppo tardi per questo?

Non si tratta di sapere se sia troppo presto o troppo tardi, siamo semplicemente troppo piccoli. La lotta contro Amazon e Netflix è senza speranza. Dobbiamo essere diversi, il che significa soprattutto offrire forti produzioni locali.

Anche Amazon e Netflix lo fanno da molto tempo.

Ma hanno un modello di business diverso. Le aziende americane stanno costruendo enormi biblioteche, e non abbiamo comunque alcuna possibilità contro questo. La loro offerta sarà sempre maggiore, così come la loro forza finanziaria. I loro film e le loro serie devono rimanere sugli scaffali per molto tempo e trovare ancora spettatori in pochi anni. I nostri punti di forza sono le narrazioni locali e l’infotainment, i contenuti live che tra un mese potrebbero essere di nuovo obsoleti.

Volete fondare un gruppo televisivo europeo per offrire infotainment locale. Non sembra logico.

Non si tratta solo di contenuti. Non abbiamo alcun interesse a portare la televisione italiana in Germania e viceversa. I contenuti rappresentano il 65% dei costi di Mediaset e saranno simili a quelli di ProSiebenSat.1. Questo non cambierà. Siamo interessati al restante 35% dei costi: tecnologia, software. Lì possiamo risparmiare circa il 30 per cento.

Fino a che punto si spingerebbe la collaborazione?

Prendete il servizio di streaming Joyn di ProSiebenSat.1. Gli utenti sembrano buoni, ma abbiamo qualche dubbio sul modello di business.

La perdita netta del 2019 è stata di un milione di euro.

Ai clienti italiani piacerebbe sicuramente una piattaforma come Joyn, ma gli azionisti di Mediaset non hanno ancora visto il valore aggiunto.

Quindi la vostra idea è che solo una piattaforma di streaming sopravvivrebbe in caso di fusione – le altre avrebbero investito per niente. Perché ProSiebenSat.1 dovrebbe essere coinvolto?

È proprio questo il punto per cui non si possono fare progressi in un’alleanza sciolta. Tutti si aggrappano all’argento di famiglia. In una società nata dalla fusione, il responsabile della tecnologia e il CEO decideranno quale piattaforma e quale modello di business è il migliore – e promette la massima crescita.

E questo dove starebbe nel suo modello?

Un esempio: quando oggi Mediaset Italia arriva a Samsung e chiede se il nostro servizio di streaming può avere un proprio pulsante sul telecomando, come Amazon o Netflix, è semplicemente ridicolo. Naturalmente non ne avremo uno. Quando noi, come gruppo televisivo europeo con milioni di utenti, chiediamo, le cose sembrano diverse. Avremmo molto più potere di negoziazione.

E cosa farete se ProSiebcnSat.1 mantiene il suo rifiuto?

ProSiebenSat.1 non è l’unica azienda mediatica sul mercato, troveremo altri partner. Possiamo rimanere investitori, possiamo uscire di nuovo, siamo flessibili.

Allora la sua manovra da 600 milioni di euro sarebbe stata inutile?

No. Chiunque stia perseguendo il consolidamento ha bisogno del mercato tedesco. Da ProSiebenSat.1 nessuno ci può sfuggire, siamo sempre a tavola.

Quindi non vuole fare un’offerta pubblica di acquisto?

Al momento lo stiamo escludendo, questo non rientra nella nostra strategia. Il nostro progetto è un po’ come l’Unione Europea: lavoriamo insieme sulla base di interessi solitari, perché abbiamo bisogno di dimensioni per poter competere con la Cina e gli Usa.

Il vostro secondo azionista, il gruppo francese Vivendi, teme che il vostro progetto Media for Europe serva solo a espandere l’influenza della holding Berlusconi Fininvest, a scapito degli altri azionisti. Pertanto, fa causa in tribunale. Come pensate di vincere ProSiebenSat.1 quando non siete ancora in grado di convincere uno dei vostri maggiori azionisti?

Se non riusciremo a combinare il nostro business in Italia e in Spagna, il nucleo di Media for Europe, il tutto rimarrà solo una presentazione in PowerPoint. Ma sono ottimista sul fatto che il tribunale risolverà il problema nelle prossime settimane. E Vivendi sa anche che alla fine conta solo la dimensione. Se noi non attuiamo il piano, lo faranno altri. Entrambe le parti stanno sprecando tempo e denaro in questa causa.

Questo non è il suo primo tentativo di penetrare nel mercato tedesco: nel 1999 voleva costruire la rete di trasmissione Eureka con Leo Kirch, e successivamente rilevare parti del gruppo insolvente Kirch. All’epoca i politici e i cani da guardia dei media erano allarmati.

I cani da guardia della concorrenza hanno dato il via libera all’epoca. Inoltre, quelli erano tempi completamente diversi. Le stazioni televisive erano i player più potenti del mercato dei media. Oggi, purtroppo, altri attori sono più grandi e influenti, come Google e Facebook.

Vuole dire che non c’è più motivo di temere Mediaset?

Negli anni Novanta i politici erano preoccupati perché eravamo così dominanti. Oggi i politici dovrebbero piuttosto temere il potere di mercato di Google e Facebook.

Ma Berlusconi è ancora preceduto dalla reputazione di “Tele-Duce”, utilizzare un gruppo mediatico per esercitare un’influenza politica.

Il nostro modello di business non si basa sul fare un favore a Berlusconi o a chiunque altro, ma sul fornire ciò che gli spettatori vogliono vedere. Altrimenti crolla. Se si guarda ai sondaggi, è chiaro che neanche Berlusconi è in testa.

Il suo partito sta raggiungendo attualmente il 6-7 per cento.

Se dovessimo fare la televisione che solo una piccola minoranza di telespettatori gradisce a lungo termine, avremmo un problema. Non voglio dire che i tedeschi si sbagliano sulla memoria di Berlusconi, ma sono storie molto vecchie. E, a proposito: se ProSiebenSat.1 e Media for Europe dovessero fondersi, non ci sarebbe un azionista dominante.

La direzione di ProSiebenSat.1 era in uno stato di caos alla fine. In primo luogo, il presidente del Consiglio di sorveglianza Werner Brandt è rimasto troppo a lungo con il controverso capo dell’azienda Thomas Ebeling, poi l’amministratore delegato di lunga data Conrad Albert ha lasciato l’azienda in preda alla frustrazione. Qualche settimana fa, l’amministratore delegato Max Conze è dovuto partire dopo meno di due anni. Quanto è soddisfatto della gestione?

Francamente, siamo più insoddisfatti della performance che del management.

(Nella foto la sede Mediaset)